如果说“开会”是我们工作中的日常，我想没人能够反驳。
作为协作的一种方式之一，开会通常被视为打破壁垒、促进协作的关键，但过多的会议也可能让组织效率变得低下，限制员工的生产力，产生工作倦怠，也会给公司带来不必要的支出。
一家开发屏幕录制和截图的软件公司TechSmith注意到了这个现象，并试图改变员工的这种工作方式。他们没有试图减少一周内会议数量和时间占比，而是采取了一种更为激进的方式——关闭了整整一个月的会议。
(相关资料图)
实际上，TechSmith并不是第一家“抵制”开会的公司。更早之前，另一家做项目协作软件的公司，Basecamp也极力倡导“冷静”协作文化，致力于减少会议，把保护员工注意力视作最重要的责任。
今天，我们一起来看看他们这样做的背后缘由，以及后来怎么样了？
一、30天不开会，会怎样？
TechSmith意识到开会过多对员工和公司带来的负面之后，他们在去年7月关闭了整整一个月的会议。
其人力资源副总裁Amy Casciotti说：“开会不应该是默认的。我们都需要有意识地利用别人的时间，这是这个实验的重要组成部分。”。
TechSmith发现，很多会议中员工耗费了很多时间，只是在分享信息，现在他们在尝试“翻转会议”——员工会提前分享信息，让员工有时间思考这些信息，并作出深思熟虑的回应或想法输出。然后，如果仍然需要开会，就不应该仅仅是分享信息，而是对话，需要的时间也应该比以前少。
除了“翻转会议”策略之外，他们还会发送关于新想法的短视频。视频接收者有一周的时间观看，并给出自己的想法和反馈，发起者可以直接看到这些评论，做完这些之后，如果仍然需要开会，再安排一次快速会议。
Casciotti说，“这种方法大大减少了过去需要几个月的协作流程。”并补充道：
“尽管有时会议是必要的，但转变以会议为中心的公司文化将提高组织的生产力、敬业度和整体效率。作为一名管理者，我不知道团队所有人的日程安排。如果他们正处于创造性地专注时间，而我们打断他们，让他们参加一个他们可能不需要参加的会议，那效率将会有多低？”
她自己亲身经历过开会带来的消耗，在这次实验之前，她几乎一整天都在开会。她表示：“作为三个孩子的母亲，在午餐时间和周末抽出时间做自己的其他工作，并不是最有效或最理想的时间利用方式。”
实验结束后，TechSmith并没有取消所有会议，“这次实验也并不意味着我们想要永远取消会议，而是希望员工对正在发起和进行会议保持认真，确保这些会议对会议室里的每个人都很有成效。”
研究表明，少安排几次会议也更能帮助员工和公司提高效率。
哈佛商业评论2022年对76家公司进行的一项调查发现，当会议减少40%时，员工生产力提高了71%，取消60%的会议会使合作增加55%。与面对面开会相比，通过Slack和Teams这些在线交流也可以减少员工57%的压力。
另一份来自Otter的报告也表明，组织平均每年为每位员工的会议投资超过8万美元。100人的公司如果减少不必要的会议，每年将节省近250万美元，5000人的公司将节省超过1亿美元。
总之，“群体智慧”告诉我们高效的会议和交流能够推动协作，但冗余的、伪紧急性的群体协作不仅让工作流程变得低效，也会扼杀员工独立思考的时间。因此，倡导协作的同时，我们也需要学会保护员工的深度工作的“权利”。
二、保护员工注意力，提高开会“门槛”
不过，保护员工注意力和优化会议不仅仅是简单粗暴地不开会，而是运用相关的机制，让员工自觉地规避无效会议。
如下不同企业的几种方式，或许可以为管理者带来一些启示，以帮助员工节省更多的时间，减少组织消耗。
1. 提高开会的“门槛”
在“保护员工时间和注意力”理念的引导下，团队协作软件 Basecamp 的最新版本现在提供了一个通知“暂停按钮”，鼓励员工为传入的信息流设置界线，而不是随时被打扰。既提醒着员工要对协作需求说不，也提醒着我们不要不加选择地发出协作需求。
为了减少协作，寻求帮助的人必须重视自己的行为，管理者可通过适当的方式提高“协作”的门槛，而不是总让它那么便捷，例如随随便便可以发起一个会议。这是避免无效协作产生的第一步。为减少会议的同时也要减少参会人数，Basecamp两位创始人表示，“我们极少开会，真的要开，会议也极少超过3个人。”
Basecamp也坚决不让员工互瞟日程表，如果企业允许一个人轻轻松松地就能召集到另外5个人开会，会议的数量和规模必将增加。如果员工就会懒得去安排会议，干脆就不折腾了。这也恰恰说明这个会议压根就没那么重要。
为了让员工慎重发起协作，Dropbox 的一位管理者取消了为期两周的所有定期会议，迫使他们重新评估这些协作需求的必要性，更加谨慎地发起会议，并确保每次会议都有一个责任人和议程。
2. 选择高效的方式，促进信息和资源共享
很多人参会者都是“旁听者”的身份出席，他们怕错过一次会议，就变成为了局外人，或是错过了一些信息。
对于此，管理者需要反思的是，团队的会议信息和结果是否能及时共享给未参会者，而不是让员工认为：相比于参会的同事，自己错失了伴随机会的大量信息。
针对资源和信息的共享，管理者也需要有意识地选择合适的方式。有些协作需要适当从即时消息和邮件的窗口中跳出来，但有些需要深度思考的则不必要。
类似于TechSmith翻转会议的做法，在Basecamp，当员工有新想法时，不是立即协同开会讨论，而是利用文档把想法完整地表达出来，把它贴到Basecamp项目平台上，让每一个相关人都知道：这里有一个完整的新创意正等着大家思考。
另外，公司也可以将高度相互依赖、相互协作的员工安排在一起，帮助他们开展简短和即兴的面对面沟通，更有效地交换资源和信息，而不是所有的协作和信息传递都通过会议或邮件的方式来完成。
3. 允许员工说不
《Beyond Collaboration Overload》一书中的研究发现，工作中表现出色的优秀员工如何以更有目的性的方式进行协作，从而使他们的效率比同事高18%～24%。优秀的协作者的特点是他们合作的效率和意图，而不是他们的协作的网络覆盖范围或工作时间的长短。
这意味着管理者要致力于高效协作者的培养，而不是让团队陷入自己编织的“会议网”中。企业可以对公司的会议开展情况进行分析，对于会议负担过重的员工，要提醒他们如何过滤和优先处理请求，允许他们说不。
另外，要鼓励员工在自己擅长的领域提供协作支持，而不是不加选择。当员工确实将个人资源投入到增值活动中时，他们会感到精力充沛而不是精疲力竭。
4. 制止员工过度的“公民行为”
与想拒绝但又不敢拒绝参与会议的员工相比，还有一部分员工对各种会议孜孜不倦，乐在其中，他们很乐于助人。
换个专业的说法便是，他们经常做出公民行为，即超出员工的工作范围，完全出于个人意愿，即与正式奖励制度无任何联系的行为。当这种“公民行为”不断增加时，也会使员工无法聚焦自己的优势和关键工作，由此带来的机会成本会演变成恶性循环。
最终，“不断升级的公民身份”只会让这一类员工成为团队制度和项目开展瓶颈和鸡肋——他们负担过重，在团队中承担重要角色的本职工作不会取得进展。
总之，当发起一项会议越来越便捷、部门墙越来越薄时，我们就不能不加考虑地推动或卷入会议中。
少开点会、准点下班也不应仅仅是员工的理想，也应该是企业效能衡量的正向指标。
企业也需要利用管理手段，干预组织中冗余的会议，进而催生出更多高效高质量会议，而不是陷入无效会议的“织网”中。
大量的会议让公司看似拥有积极的合作氛围了，实际上却可能掩饰了组织决策流程的问题，拖延了决策时间，削弱组织利用机会或应对威胁的能力，我们花了大把时间去开会讨论，本来想提高效率，最后却变成没有时间去完成工作。
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